Warum Word, Excel, PowerPoint & Co die falschen Strategie-Tools sind

Ziele und Strategien lassen sich mit Word sauber dokumentieren, mit PowerPoint präsentieren und in Excel Zahlen wie KPIs oder Umsatzziele verwalten. Doch Zusammenhänge, Beziehungen und Abhängigkeiten von Zielen und Massnahmen lassen sich damit schlecht oder gar nicht darstellen, was bei der Umsetzung von Strategien oft zu massiven Problemen führt.

Strategien sind nur so gut wie ihre Umsetzung

Die meisten Führungskräfte sind sich einig darüber, dass eine Strategie nur so gut wie ihre Umsetzung ist. Doch in den Wirren von Präsentationen und Dokumenten passiert es nur allzu oft, dass die eigentliche Realisierung aus dem Fokus gerät – bis zu 60 Prozent der strategischen Initiativen scheitern daran. Übergeordnete Prioritäten und Zielsetzungen gehen bei der Übernahme von der Unternehmensstrategie in die Fachbereiche verloren. Auf der operativen Ebene angekommen, enden sie oft.

Trotzdem nutzen die meisten Unternehmen für die Erarbeitung und Umsetzung ihrer Strategien nach wie vor Word & Co., obwohl es geeignete Strategie-Tools gibt. Warum? Ein Grund dafür könnte sein, dass alle Beteiligten Office (mehr oder weniger gut) kennen und Strategien der Geschäftsleitung oder des Verwaltungsrats schon immer in Word dokumentiert und den Mitarbeitenden mit PowerPoint präsentiert wurden.

Dokumente statt „richtige“ Strategie-Werkzeuge

So entstehen schön formatierte, umfassende Strategie-Dokumente mit professionellen Grafiken, in denen aber wichtige Elemente fehlen, die für eine erfolgreiche Umsetzung unabdingbar sind: Die klare Abbildung von Abhängigkeiten und Beziehungen über mehrere Ebenen hinweg. Abhängigkeiten und Bezüge zwischen Zielen und Massnahmen müssen bei der Strategie-Entwicklung unbedingt berücksichtigt werden, um Inkonsistenzen und Logikbrüche zu vermeiden. Nur so können klar definierte Strategien auch erfolgreich umgesetzt werden.

Allzu oft landen die Strategie-Dokumente in der Schublade. Meist werden sie kurz vor der Sitzung gelesen, an der die Strategie freigegeben wird. Und im schlechtesten Fall wird das Dokument erst dann wieder konsultiert, wenn es darum geht, die Strategie für die nächste Periode zu definieren.

Ist eine Balanced Scorecard die Lösung?

In vielen Unternehmen wird daher neben den Strategie-Dokumenten und Präsentationen auch eine Balanced Scorecard (BSC) eingesetzt. Zusätzlich sind für die Mitarbeitenden im HR-System Zielvereinbarungen (MbO) hinterlegt. Doch kann die Strategie-Umsetzung so optimal gewährleistet werden? Meines Erachtens: Nein. Denn wichtige Punkte werden dabei ausser Acht gelassen:

• Wie wird reagiert, sollte ein Zielwert in der BSC gefährdet sein oder nicht erreicht werden? Werden neue Aktivitäten? Werden Prioritäten bestehender Aktivitäten und Ziele wie geändert?

• Wenn Aktivitäten neu priorisiert oder zurückgestellt werden, müssen die Folgen auf einen Blick ersichtlich bleiben. Welche Abhängigkeiten bestehen zu anderen Aktivitäten und Zielen? Wird deren Zielerreichung dadurch in Frage gestellt?

• Werden Logikbrüche und Inkonsistenzen bei der Dekomposition (Delegation) der Unternehmensziele in die Geschäftsbereiche rechtzeitig erkannt und vermieden?

• Werden in den Geschäftsbereichen nur Aktivitäten geplant und ausgeführt, die einen klaren Zielbezug aufweisen?

• Wie lassen sich Doppelspurigkeiten in unterschiedlichen Geschäftsbereichen vermeiden?

• Wie funktioniert die zielorientierte Zusammenarbeit über alle Management-Stufen hinweg? Wie wird diese Zusammenarbeit elektronisch unterstützt?

Fazit

Um alle Abhängigkeiten, Verbindungen und Beziehungen darzustellen und sichtbar zu machen, und deren logische Folgerichtigkeit prüfen zu können (Konsistenz-Prüfung), ist eine durchgängige Visualisierung der Zusammenhänge notwendig. Das erleichtert allen Führungspersonen die zielgerichtete Zusammenarbeit. Alle ziehen am gleichen Strick und können so Ziele und Strategien erfolgreich umsetzen (Stichwort: aktives Zielmanagement). Word, PowerPoint & Co sind daher die falschen Tools für eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung.